10 de mayo de 2020
15 de junio de 2020
23 de agosto de 2020
susanaanaluisa@gmail.co
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud
Management Direction in the School Improvement of the Educational Institutions of
the Metropolitan District of Quito: A Question of Aptitude and Attitude
Irene Susana Analuisa-Jácome
1
y Juan Carlos Pila-Martínez
2
12
Instituto Fiscal de Educación
Especial de Quito.
Resumen
Este ensayo, se centró en analizar ¿Qué competencias debe tener el directivo para la gestión
y mejora de un centro educativo?, para lo cual se ha precisado obtener información teórica
relevante de los diversos autores en materia educativa como Fullan (2002), Bolívar (2018),
Murillo-Torrecilla (2013), Díaz-Barriga (2006), entre otros investigadores quienes han
aportado significativamente en el aprendizaje, reaprendizaje del fenómeno educativo. Un
buen directivo escolar debe estar centrado siempre tanto en competencias generales como
genéricas que este debe poseer en materia educativa. La gestión escolar tanto interna como
externa del directivo ecuatoriano, debe tener en cuenta sus bases de formación, experiencia
en el quehacer educativo garantizadas por las aptitudes necesarias para su gestión al frente
de docentes, padres de familia, principalmente para resolver las necesidades de aprendizaje
de los estudiantes, así como también responder eficientemente las demandas de todas las
instancias de la organización educativa nacional. El directivo ecuatoriano, competente, con
una base de gestión educativa efectiva, eficiente debe tener en cuenta la actitud manifestada
en todas sus actuaciones, por consiguiente, el medio para alcanzar la excelencia en las
instituciones educativas debe ser necesariamente realizada mediante el ejercicio
permanente de un liderazgo transformador, participativo, que oriente, comprometa,
estimule y ante todo aúna esfuerzos de todos los miembros de la comunidad educativa,
para asumir todos los proyectos educativos institucionales como propios, que la
participación de cada uno de ellos sea tan importante como significativa.
Palabras claves: Competencias, gestión escolar, gestión directiva, liderazgo.
Abstract
This essay is focused on analyzing what competencies should the manager have for the
management and improvement of an educational center ?, for which it has been necessary
to obtain relevant theoretical information from the various authors in educational matters
such as Fullan (2002), Bolívar (2018), Murillo-Torrecilla (2013), Díaz-Barriga (2006),
among other researchers who have contributed significantly to learning, relearning the
educational phenomenon. A good school manager must always be focused on both general
and generic competencies that he must possess in educational matters. Both internal and
external school management of the Ecuadorian director must take into account their
training bases, experience in educational work guaranteed by the necessary skills for their
management in front of teachers, parents, mainly to solve the learning needs of students,
as well as efficiently respond to the demands of all instances of the national educational
organization. The competent Ecuadorian manager, with an effective and efficient
educational management base, must take into account the attitude manifested in all his
actions, therefore, the means to achieve excellence in educational institutions must
necessarily be carried out through the permanent exercise of a transformative, participatory
leadership that guides, engages, stimulates and above all unites the efforts of all members
of the educational community, to assume all institutional educational projects as their own,
that the participation of each of them is as important as significant.
Keywords: Competences, school management, management process, leadership.
http://orcid.org/0000-0002-8068-0042
http://orcid.org/0000
-
0002
-
5900
-
4191
Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J.
(2020). Gestión Directiva en la Mejora
Escolar de las Instituciones Educativas del
Distrito Metropolitano de Quito: Una
Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista
Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI:
https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Ecuador
I Analuisa-Jácome & J. Pila-Martinez, J.
(2020). Gestión Directiva en la Mejora
Escolar de las Instituciones Educativas del
Distrito Metropolitano de Quito: Una
Cuestión de Aptitud y Actitud. RTED, vol.
8, n.º 2, pp. 5-15, ago. 2020.
https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
Introducción
Este ensayo de investigación aborda, las
competencias que debe tener el directivo en
gestión y mejora de un centro educativo. En ese
sentido, es relevante destacar dos cuestiones.
Por una parte, es importante esta investigación
porque está relacionada con las aptitudes que
debe dominar el directivo en su gestión,
además, las actitudes necesarias para promover
un liderazgo transformador en las instituciones
educativas ecuatorianas en sus diferentes
niveles.
En la literatura se puede encontrar una
variedad de trabajos de investigadores externos,
es decir, autores de otros países, quienes con su
aporte, conocimiento, incluso experiencia en
esta temática pueden orientar las formas de
gestión en las instituciones educativas para
responder procesos de articulación, teóricos
prácticos en favor del mejoramiento continuo
en temas de calidad, equidad y pertinencia de la
educación, por tanto, presenta un rasgo
novedoso para el tratamiento en el contexto
educativo ecuatoriano, dado que no hay
producción científica ni investigativa en este
tema, por el contrario, si existe, esta es muy
insipiente.
En el Ecuador, existe una alarmante
insuficiencia en investigación sobre estudios
acerca de los directores de escuela y el liderazgo
directivo (UNESCO, 2014). Por otra parte, el
interés por el estudio es la mejora en el contexto
de las instituciones educativas, mediante
formas de gestión implementadas bajo
parámetros de algunas aptitudes, así como
actitudes necesarias para generar y sostener
procesos con miras a transformar la enseñanza,
hecho que también no ha sido abordado por los
investigadores educativos nacionales.
En el marco teórico se exponen las
teorías, conceptos y modelos de los
investigadores más notables en este tema como
Fullan (1982, 1997, 2002), Bolívar (1997,
2018), Murillo-Torrecilla (2011, 2013), Díaz-
Barriga (2000, 2006), Bass (1985) y Avolio
(1999), entre otros autores. De acuerdo don
Hernández Sampieri (1998) los estudios
descriptivos permiten detallar situaciones y
eventos, es decir cómo es y cómo se manifiesta
determinado fenómeno, además, busca
especificar propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno
sometido al análisis (p.60).
Todo este entramado de teorías cuyos
aportes de los diferentes autores, son necesarias
para respaldar las acciones en el quehacer
educativo en el ámbito de la educación
ecuatoriana cada vez más exigente de cambios
significativos. Esa es la naturaleza de la
educación, el cambio permanente, mejores
acciones, mejores propuestas, mejor gestión. En
definitiva, este aporte teórico puede orientar el
conocimiento básico en el accionar del directivo
de las Instituciones Educativas Ecuatorianas sin
distinguir si el director es novel o
experimentado.
Desarrollo
Antecedentes en el Ámbito Educativo
Ecuatoriano
De acuerdo con el Plan Nacional de
Desarrollo del Gobierno Democrático
Ecuatoriano (1980-1984), este determinó
limitaciones en el desarrollo social por la falta de
educación y capacitación para el trabajo, es decir
la formación académica de los estudiantes estaba
totalmente desconectada del contexto laboral.
El Plan Nacional de Desarrollo Económico
Social en el Ecuador (1989-1992) advierte, en el
transcurso de las últimas décadas, la educación
ecuatoriana no ha tenido un desempeño eficaz
para crear condiciones favorables de desarrollo
en el país. En el marco de este pronunciamiento,
la política educativa determinó entre otras:
generalización en educación básica;
racionalización del ciclo diversificado del nivel
medio, así como del post bachillerato orientada a
carreras intermedias; el fortalecimiento de los
programas universitarios de investigación
aplicados al desarrollo del país para el
mejoramiento académico a nivel de grado
además de postgrado.
Agenda de Desarrollo CONADE (1992-
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
1996), se realiza la Reforma Curricular de
Curricular de Educación Básica Ecuatoriana,
esta reforma buscó elevar el nivel educativo de
los estudiantes para responder a las demandas
del desarrollo nacional e internacional, entre sus
objetivos específicos estuvo el de forjar
alumnos críticos, solidarios, comprometidos
con el cambio social, con formación científica y
tecnológica. Esta reforma educativa, entre las
novedades buscó implantar currículos de
estudios donde los alumnos puedan adquirir
también destrezas, competencias (saber hacer o
saber cómo) a más de conocimientos (saber o
saber qué) en las diferentes asignaturas de
formación.
Desde esos años se empieza a posesionar
las competencias en el sistema educativo
ecuatoriano específicamente en el Bachillerato
Técnico. Este nivel de educación está orientado
principalmente en formar estudiantes con mano
de obra calificada, por consiguiente, ellos
puedan insertarse en la matriz productiva del
país, política educativa que hasta este momento
se mantiene, como menciona Díaz Barriga y
Rigo (2000) “vincular el sector productivo con
la escuela, especialmente con los niveles
profesional y la preparación para el empleo”
(p.78).
Sin embargo, las competencias en
educación no solo se limitan por los
procedimientos, conceptos o actitudes que
deben desarrollar los estudiantes para conseguir
el dominio de destrezas o habilidades
específicas para satisfacer las demandas cada
vez más exigentes del medio laboral, por otro
lado, estas también incluyen una serie de
competencias de los actores encargados de
dirigir esta formación.
En este sentido, las competencias son una
forma de preparación para la superación, por
tanto, somos competentes mientras mayores
logros vamos obteniendo. Estos logros están
orientados al perfeccionamiento de nuestras
cualidades personales tanto individuales como
sociales (Villa & Poblete, 2007).
Otro antecedente actual del enfoque por
competencias se inicia a partir de la
Declaración de Bolonia (1999), el Proyecto
Tuning (inicia con la fase I en el periodo 2000-
2002), los mismos, determinan la
compatibilidad, comparabilidad y
competitividad de la Educación Superior en
Europa, proponiendo, como una de las
estrategias, el establecimiento de
competencias genéricas y específicas de cada
disciplina de formación modular, igualmente
como en el caso de la educación técnica
ecuatoriana.
El tema de las competencias en el
sistema educativo ecuatoriano no es ajeno al
análisis de diversos autores externos cuyas
investigaciones tienen distintas posiciones, por
ejemplo, Competencias ¿Engaño o Certeza?
(Rodriguez & Barros, 2007) , los autores
tienen visiones distintas de las competencias,
aunque con ciertos puntos de convergencia en
el contexto educativo, además autores como
Burnier (2001) habla en su artículo de una
Pedagogía de competencias (donde propone
como método esencial, estudio retomado por
John Dewey & Célestin Freinet), a diferencia
de Díaz Barriga (2006) quien cuestiona al
enfoque de competencias, quien menciona, es
un disfraz de cambio y no una alternativa real,
por otro lado, Tobón, et. al. (2006) expresa, es
necesario establecer una construcción
conceptual de este enfoque, afirmando que las
competencias son un enfoque y no una teoría
pedagógica.
En definitiva, actualmente es común
escuchar diversos comentarios de directivos y
profesores con respecto a las competencias,
criterios en contra o a favor, pero antes de
tomar una posición, es necesario determinar
desde el contexto dónde se concibe a una
competencia, por ejemplo, visiones, enfoques,
autores, incluso realidades.
Competencias Directivas
Teniendo en cuanta su indefinición
acerca de las competencias, se sabe que no
existe un concepto único y aceptado de manera
general, porque se dice, es un campo joven de
estudio en educación (Diaz Barriga, 2006), sin
embargo, otros puntos de vista relacionan las
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
competencias a una red conceptual, orientada a
una formación integral del ciudadano, a través
de nuevos enfoques, como el aprendizaje
significativo, en diversas áreas: cognoscitiva
(saber), psicomotora (saber hacer, aptitudes),
afectiva (saber ser, actitudes, valores), abarca
todo un conjunto de capacidades desarrolladas
a través de procesos conducentes a formar
personas responsables a ser competentes para
realizar múltiples acciones como: sociales,
cognitivas, culturales, afectivas, laborales,
productivas (Beneitone & Wagenaar, 2004-
2007).
Los directivos de las instituciones
educativas ecuatorianas no pueden ser ajenos a
esta red conceptual de las competencias como
enfoque de formación integral, para garantizar
una gestión efectiva y eficiente en el marco de
un centro educativo innovador.
Bajo una perspectiva de los enfoques,
cognoscitivo, psicomotor y afectivo es
pertinente formular qué competencias debe
poseer el directivo escolar (García &
Chinchilla, 2001):
Cognoscitivo-Saber
El directivo debe tener visión, habilidad
tanto en el reconocimiento como en el
aprovechamiento de las oportunidades, los
peligros y las fuerzas externas que repercuten en
el buen desempeño de la organización mediante
autonomía personal sólida, para tomar
decisiones con criterio propio, no como
resultado de una simple reacción a su entorno.
Muy disciplinado, para cada momento de
lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su
propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a
cabo, para ello debe ser capaz de tener un alto
grado de concentración para atender uno o
varios problemas durante un largo periodo de
tiempo. Esta gestión personal y de tiempo debe
permitirle priorizar sus objetivos, programando
sus actividades de manera adecuada para
ejecutarlas en el tiempo previsto.
En procura de manejar niveles de stress,
debe mantener el equilibrio personal ante
situaciones de especial tensión cuando puedan
existir riesgos, por lo que deberá tomar
decisiones adecuadas en situaciones de gran
responsabilidad, esto es, tener alto grado de
incertidumbre, aptitudes personales que además
evidencien gran capacidad autocrítica para
evaluar con frecuencia y profundidad su propio
comportamiento de la realidad que le circunda,
además, saber reconocer sus fortalezas y
debilidades profesionales.
Psicomotora (saber hacer, aptitudes)
El directivo escolar debe ser solvente para
resolver problemas tratando de identificar los
puntos claves de una situación o problema
complejo, así como tener capacidad de síntesis
y de toma de decisiones. Su organización es
fundamental para establecer objetivos y
actividades con todo el equipo docente para
realizar el trabajo, además, el seguimiento es
importante para evaluar el avance o retroceso de
lo planificado.
En sus múltiples actividades la
delegación es siempre una opción de
participación, el directivo siempre se preocupa
de que los integrantes de su equipo sean
competentes para tomar decisiones con o sin los
recursos necesarios para lograr sus objetivos,
tiende siempre a ayudar a sus colaboradores a
descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales, de
igual forma, sabe ser creativo para generar
planteamientos y soluciones innovadoras a los
problemas que se le presentan y por último sabe
gestionar los recursos del modo más idóneo,
rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados para responder con
prontitud y eficacia a las sugerencias y
necesidades del usuario.
Afectiva (Saber ser, Actitudes y Valores)
La inteligencia emocional del directivo
debe desarrollar y mantener una amplia red de
relaciones con personas clave dentro de la
organización y del sector, dado que, en diversos
momentos, tendrá necesidad de negociar y
conseguir el apoyo, así como la conformidad de
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
las personas y grupos de interés que influyen en
su área de responsabilidad. Para ello, la
comunicación es clave, por tanto, deberá
emplear procedimientos formales como
informales que proporcionen datos concretos
para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
Sabe ser empático y respetuoso para
escuchar las preocupaciones de la comunidad
educativa, promulga siempre el trabajo en
equipo de su personal en medio de un ambiente
de colaboración, comunicación y confianza, y
no menos importante es la estimulación
permanente en la consecución de los objetivos
comunes, para esto la proactividad e iniciativa
que demuestre el directivo será determinante a
la hora de emprender cambios necesarios con
constancia y firmeza. A todo esto, el
comportamiento deberá siempre ser asumido
para fortalecer y superar sus debilidades, por
consiguiente, podrá controlar sus impulsos y
actuar de manera adecuada en diferentes casos
y ante diversas personas.
Estas competencias según los autores son
las más reconocidas, sin embargo, es importante
visualizar a través de los desempeños de los
directivos en las áreas establecidas. Estas
características pueden converger en sus
diferentes actuaciones, lo importantes es no
perder de vista relaciones inequívocas entre
teoría y práctica, lo particular con lo general, el
grado de pertinencia, la flexibilidad como
característica de liderazgo, en definitiva, esta
alternativa o como lo llama Diaz Barriga
(2006), esta novedosa nueva moda no sea
solamente un disfraz de cambio.
Gestión Directiva
Gestión. Es el proceso mediante el cual un
directivo o equipo directivo de las instituciones
educativas determinan las acciones a seguir
mediante una planificación estratégica
establecida, de acuerdo con objetivos
institucionales planteados, es decir, como se
conseguirá cumplir con la misión para
conseguir la visión institución planteada. Esta
planificación estratégica diseñada debe recoger
todas las necesidades, así como las aspiraciones
detectadas, los cambios deseados en la
comunidad educativa, acciones específicas para
concretar lo planificado, implementación de
cambios necesarios en todos los ámbitos de
funcionamiento institucional, esto es, como se
realizan estas acciones, y los posibles resultados
esperados.
La gestión se caracteriza por una visión
amplia de posibilidades en el contexto real de la
Institución Educativa para resolver alguna
situación o alcanzar un fin determinado, en el
contexto educativo ecuatoriano lo indispensable
es lograr aprendizajes significativos para
cumplir con el perfil de salida del bachiller
ecuatoriano.
Podemos concluir, en el ámbito
educativo, la gestión es el conjunto de acciones
integradas para lograr objetivos a determinado
plazo; de igual forma, es una acción
administrativa en el área de conocimiento del
directivo escolar, por tanto, es el nexo entre
planificación y los objetivos concretos que se
pretenden alcanzar.
Gestión Educativa
Las nuevas ideas educativas, los cambios
organizativos que se introducen, se convierten
en alternativas vacías puesto que crean
condiciones o expectativas irreales para los
usuarios cuando las ponen en práctica (Fullan
2002). Por lo citado, es importante entender la
Gestión Educativa en las Instituciones, para
partir de las reales necesidades de la comunidad
en concordancia en lo posible, con las políticas
educativas, comenzando por el aprendizaje
interno. De igual forma, el comienzo de un
proceso de cambio está en nosotros mismos, en
las sociedades complejas como la nuestra,
hemos de aprender a arreglárnoslas para crecer
a pesar del sistema (Fullan 2002).
Cuando se habla o escribe sobre gestión,
se tiende a relacionar o confundir con
administración, los parámetros de
funcionamiento se refieren sobre todo a
eficacia. Quienes se dedican a la gestión, como
en el caso de los directivos de las instituciones
educativas en el Ecuador, están básicamente
preocupados por la eficacia en el sentido de
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
alcanzar o concretar objetivos de mejora.
La estructura organizativa, sus acciones
personales con la comunidad educativa como
soporte deben producir rendimiento académico
de calidad. Este debe ser el mejor de sus
propósitos, a veces ni siquiera el aprendizaje es
prioritario, sus preocupaciones se centran
únicamente en el trámite administrativo, como
establece Rodríguez (2016) “El perfil del
directivo administrativista no responde las
demandas de los centros, por tanto, se debe
establecer un nuevo perfil de directivo con
nuevos roles, con un enfoque teórico distinto al
buro-profesional”.
De acuerdo con Chiavenato (2006) “Los
conceptos básicos de la teoría administrativa se
están redefiniendo y realineando, donde lo
sistemático y lo programado garantizan más
orden que desorden en la nueva realidad a partir
de cuatro funciones importantes: planeación,
organización, dirección y control”. Este enfoque
tiene su fundamento en la escuela burocrática,
clásica, científica, cuya organización es
concebida como un sistema cerrado, mecánico,
además, excesivamente racional, apuntado
exclusivamente a ser rentable. El problema
puede ser una idea generalizada de que los
administrativos deben aplicar los mecanismos
automáticos para garantizar eficacia. Sin
embargo, entender la dinámica escolar supone
un propósito muy diferente, complejo e incierto
para comprender o especificar los factores
organizativos determinantes en su
funcionamiento eficaz, en palabras de Michael
Fullan & Andy Hargreaves (1997) “Profesores
y directores deben moverse hacia el peligro y
correr el riesgo de unirse al medio formado por
los padres y la comunidad, la tecnología, el
gobierno si quieren tener éxito” (p.10)
En este propósito, están involucrados
todos los actores del sistema educativo
ecuatoriano, en el caso de las instituciones
educativas quienes directamente son usuarios:
estudiantes, padres, madres, comunidad,
docentes, equipo directivo. Este estándar de
gestión de calidad debe ser comprendido desde
el diagnóstico, planificación, implementación y
evaluación.
Es esencial entre otras estrategias,
centrarse en el sistema escolar, el desarrollo de
su infraestructura, pues, ello incluye nuevas
relaciones con las comunidades (Fullan, 2002).
Una escuela gestionada de manera
eficiente y eficaz es capaz de producir logros
en aprendizajes significativos. El director o
directora escolar, como líderes formales de su
institución juegan un papel trascendental en
esta dinámica del centro y sus actuaciones
sientan las bases para conseguir una escuela
eficaz (Murillo, 2013). La Gestión Educativa
como disciplina independiente se nutre de los
diversos modelos de gestión, por ejemplo,
organizacional, empresarial, de calidad, en el
contexto educativo ecuatoriano este se orienta
por los estándares de calidad educativa para la
Gestión escolar de desempeño y aprendizaje.
Cada una de las cuales responden a las
necesidades sociales en un momento
histórico determinado, también expresan,
comprensión real de sus procesos, así como la
función que el directivo y su equipo
desempeñan en ese momento.
La gestión educativa está conformada
por un conjunto de procesos organizados en el
ámbito administrativo, curricular, pedagógico,
permitiendo que una institución logre sus
objetivos y metas. La gestión educativa
obligatoriamente debe partir por el
diagnóstico, planeación, ejecución,
seguimiento, evaluación, momentos o etapas
que deben conducir a obtener resultados
definidos por los equipos directivos. Una
buena gestión es clave para para que cada
integrante de una institución tenga sentido,
pertenencia dentro de un proyecto de todos
(Proyecto Educativo Institucional), en palabras
de (Csikszentmihalyi, 1990) “Si los valores y
las instituciones no nos suministran un
entramado de apoyo como solían hacerlo, cada
persona debe usar aquellas herramientas
posibles a fin de procurarse una vida plena de
sentido y agradable (p.16).
En otras palabras, es importante lograr
"remar hacia el mismo lado" para conseguir las
metas, con el fin de mejorar permanentemente.
De ahí la importancia de tener en cuenta los
ám
bitos de la Gestión Escolar desde el
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
contexto de la educación ecuatoriana, por
ejemplo, la Gestión Administrativa. para la
Organización Institucional, debe tener en cuenta
inevitablemente algunos temas importantes
como, el desarrollo profesional, información,
comunicación, infraestructura, equipamiento y
servicios complementarios, estos espacios
administrativos deben estar orientados a
facilitar o viabilizar la Gestión Pedagógica,
entornos de enseñanza y aprendizaje adecuados,
consejería estudiantil y refuerzo académico.
Convivencia y participación escolar,
estableciendo alianzas estratégicas de
cooperación para el desarrollo con diversas
instituciones de interés en el contexto de cada
institución educativa, y, por último, Seguridad
Escolar, el directivo con su equipo con ayuda de
la comunidad educativa, debe gestionar las
diversas formas de protección de los estudiantes
ante cualquier riesgo que suponga afectar su
integridad.
Todo este entramado de ámbitos debe
pretender mejorar el sistema educativo o al
menos esa es la idea, desde el nivel macro hasta
el nivel micro, donde toda enseñanza
aprendizaje, el aprender, el reaprender en las
aulas es lo más importante. Debemos saber
cómo es el cambio desde el punto de vista del
profesor individual, el estudiante, los padres, la
administración, si queremos entender las
acciones o las relaciones de cada uno y si
pretendemos comprender en su totalidad toda la
escena, debemos combinar el conocimiento
conjunto de todas estas situaciones individuales
con el entendimiento de factores e Inter
organizativos los cuales influyen en los
procesos de cambio (Fullan, 1982, pág. ix).
Ámbitos y Criterios de Acción en la Gestión del
Directivo Ecuatoriano (Aptitud)
El profesional de la educación debe ser
apto para ejercer la función directiva, según la
Real Academia Española (2020) podemos
asumir algunas definiciones, “La aptitud es
Capacidad para operar competentemente en una
determinada actividad”, “Cualidad que permite
a un objeto sea apto, adecuado o acomodado
para cierto fin”, “Capacidad y disposición para
el buen desempeño o ejercicio de un negocio,
de una industria, de un arte, entre otros.”,
“Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer
un empleo o cargo”.
Por lo expuesto, en coherencia con la
función directiva, el Ministerio de Educación
del Ecuador (2012), a través de la nueva Ley
Orgánica de Educación Intercultural Bilingüe,
establece cambios considerables en los ámbitos
de acciones del directivo escolar ecuatoriano,
ámbitos orientados por los estándares de
calidad de gestión directiva. Bajo este precepto
los directivos deben ser capaces en términos de
formación, ser competentes en saber hacer,
cómo hacer que su gestión sea apropiada para
alcanzar los fines u objetivos propuestos por la
política educativa. Es importante identificar
cuáles son las acciones en los diferentes
ámbitos donde el directivo escolar ecuatoriano
debe tener en cuenta de forma coordinada y
prioritaria con su equipo directivo o docente.
Cuadro 1
Estándares de Gestión Directiva
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
Bajo estos lineamientos de gestión, el
directivo escolar ecuatoriano debe ser “APTO”
para ejercer el trabajo en cada uno de estos
ámbitos, sin embargo, se ha podido determinar
de modo preocupante, la mayoría de los
directivos se centra en el ámbito
administrativo, al dedicar mayor tiempo,
situación contraria sucede en la gestión
pedagógica con sus docentes y estudiantes
(Murillo, 2011).
Esta dificultad requiere una mirada
urgente de políticas educativas prioritarias para
identificar el rol propiamente que debe cumplir
el Directivo, frente a un desborde exagerado de
actividades para ejercer control interno, así
como para propiciar dependencia externa
(Fullan, 1997), seguro esta situación no permite
ser eficiente o efectivo para garantizar calidad en
las instituciones educativas.
Por lo tanto, complejidad, envergadura y
demás exigencias en tareas que se les demanda
desarrollar a los líderes directivos de centros
educativos, exige políticas consecuentes y
pertinentes (Murillo, 2013).
Liderazgo Directivo (Actitud)
El profesional de la educación debe tener
actitud para ejercer la función directiva, según la
Real Academia Española (2020) podemos
asumir algunas definiciones: “Postura del
cuerpo humano, especialmente cuando es
determinada por los movimientos del ánimo, o
expresa algo con eficacia”, “Actitud graciosa,
imponente”, “Las actitudes de un orador, de un
actor”, “Disposición de ánimo manifestada de
algún modo”, “Actitud benévola, pacífica,
amenazadora, de una persona, de un partido, de
un gobierno”.
Por lo expuesto las actitudes son
determinantes para influir en otra persona de
algún modo para ser aceptada o rechazada, el
campo educativo no es indiferente a esa
aceptación o en determinados momentos al
rechazo de una acción directiva, sin embargo, el
director o directora escolar, como líderes
formales de la institución juegan un papel
trascendental en la dinámica del centro, sus
actuaciones sientan las bases para conseguir
una escuela eficaz (Murillo, 2013).
Bajo este precepto, es importante
determinar el liderazgo del directivo para
conducir a la comunidad educativa a alcanzar
los objetivos establecidos, sin embargo, es
importante dar cuenta del deber primero, debe
ser enfocado a mejorar los aprendizajes,
enseñanza, aprender, reaprender, como claves
de mejoramiento. Muchos son los estudios
sobre los tipos de liderazgo, pero, cual es el más
apropiado para el directivo escolar, cuál debe
ser su actitud de liderazgo con los miembros de
su comunidad educativa interna, cuerpo
directivo, docentes, estudiantes, padres, con la
comunidad externa, asesores, mentores,
directores de los niveles superiores.
Lo que sea un director o una directora
dependerá de su identidad profesional
reconocida para sí y los otros (Bolivar, 2018).
Antonio Bolívar en su investigación determina
al líder directivo, quién debe ser reconocido por
su influencia en los actores educativos en
diversos ámbitos, esto le significará tener
aceptación de la comunidad educativa. Si bien
es cierto el ejercicio del liderazgo puede ser
ofensivo para unos o acertado para otros, lo
primordial de este liderazgo, es apuntar a
converger a todos los actores de la comunidad
educativa en los fines educativos.
Esta convergencia depende fuertemente
del directivo y el estilo de liderazgo que
proponga en favor de los aprendizajes e
innovación. Nutrida evidencia internacional
muestra al liderazgo democrático,
participativo, colaborador o transformacional
para favorecer la innovación, el desempeño,
condiciones de cultura, así como un clima
organizacional más favorable a ellos (Farr &
Ford, 1990).
Los estudios sobre el liderazgo
transformacional y transaccional han
influenciado notablemente las prácticas de
liderazgo de los directivos. Lo líderes
transformadores se enfocan a objetivos de largo
plazo, atendiendo las necesidades internas de
sus seguidores, en tanto, los lideres
transaccionales pretenden resultados a corto
plazo con el intercambio de recursos,
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
sin embargo, se propone que ambos estilos de
liderazgo no constituyen extremos de un
mismo lugar, sino dimensiones independientes
conjugadas flexiblemente por líderes exitosos
(Bass, 1985).
Así mismo, Bass exploró
manifestaciones conductuales de estas formas
de liderazgo en las organizaciones de
dimensión transformacional, se caracterizan
por tener carisma, enfatiza la confianza, da
seguridad, destaca el compromiso, considera
aspectos éticos, se contacta emocionalmente
son sus seguidores, anima a realizar propuestas
creativas, toma riesgos, considera o trata a sus
seguidores como personas individuales,
considerando sus propias necesidades y
aspiraciones, los escucha, los aconseja, y
enseña.
La dimensión transaccional se
caracteriza por la recompensa, establece
compromisos específicos, ofrece y entrega
recompensas por lo logros. Los autores
proponen, los líderes exitosos implican tanto
elementos transformacionales como
transaccionales apoyados en investigación
empírica (Avolio, Bruce, & Bass, 1999). De
igual forma, Leithwood (1994) propone el
"liderazgo transformacional" como modelo en
la reestructuración escolar, por tanto, recoge las
dimensiones significativas utilizadas en otras
conceptualizaciones ("aplicación global de
todas esas dimensiones, dice, persistir en una o
varias dimensiones del liderazgo e ignorar las
restantes no nos conduce a ninguna parte").
De este modo se trata de efectuar una
propuesta interesante de acuerdo con
Leithwood (1994) en algunas de las
características del ejercicio del liderazgo para
los próximos años en la reconversión escolar en
cuatro ámbitos: propósitos (visión compartida,
consenso, expectativas), personas (apoyo
individual, estímulo intelectual, modelo de
ejercicio profesional), estructura
(descentralización de responsabilidades,
autonomía de los profesores), cultura
(promover una cultura propia, colaboración),
citado en Bolívar (1997). En Chile, por
ejemplo, Cuadra y Veloso (2007) encontraron
características asociadas a ambos liderazgos,
los cuales se asocian positivamente con
características positivas en climas escolares
convenientes y satisfacción laboral.
En el contexto educativo ecuatoriano,
desde el inicio del Plan Decenal no se habla de
preparar, capacitar o formar al directivo, cabe
destacar en esta última década se ha abordado
mejoras en el plano de infraestructura, concurso
de méritos, entre otros. Esta situación de
abandono del directivo escolar ecuatoriano en
el pasado, en el presente, o tal vez en el futuro
puede ser un factor de debilidad, por supuesto,
para fortalecer y garantizar calidad de los
aprendizajes, las escuelas necesitan contar con
personas que ejerzan un liderazgo pedagógico
capaz de motivar al profesorado e incentivar la
mejora (Rodríguez, 2016). Así mismo,
reconoce, en complemento con la ya
deteriorada situación del directivo escolar, las
Universidades ecuatorianas continúan con un
currículo totalmente desconectado con la
realidad de los centros educativos, pues no van
acordes con los cambios del país en materia
educativa. De hecho, la formación universitaria
en administración o gerencia educativa que
ofertan no responde a un liderazgo pedagógico
(Lorenzo, 2005).
Es preciso conocer la realidad del sistema
educativo ecuatoriano, sin duda con progresos
en unos ámbitos, pero débil en otros, el ejercicio
de un liderazgo transformador sin duda ayudará
a encausar los estudios, los proyectos, las
políticas educativas en nuestro país, desde las
iniciativas micro, desde los centros educativos
como laboratorios permanentes de
transformación y mejora.
Conclusión
De la interrogante formulada ¿Qué
competencias debe tener el directivo para la
gestión y mejora de un centro educativo?,
después de estudiar los postulados teóricos de
los autores podemos concluir:
Los directivos competentes deben
atender las demandas de su comunidad
educativa, demandas traducidas en saber hacer,
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Gestión Directiva en la Mejora Escolar de
las Instituciones Educativas del Distrito
Metropolitano de Quito: Una Cuestión de
Aptitud y Actitud.
cómo hacer, dimensiones específicas de
formación, el perfil, las aptitudes, exigencias
profesionales deberán hacer de la gestión un
medio para conseguir mejora en los centros
educativos.
Si bien es cierto, las competencias como
concepto no son totalmente aceptadas ni se han
podido formular desde el contexto educativo de
forma clara por los autores, sino más bien por
el contexto empresarial de la relación entre
educación con los medios productivos del país.
Los directivos, docentes, definitivamente,
todos quienes intervienen en educación, deben
precisar a las competencias como instrumento
práctico, para atender en instancia primera
mejorar la gestión de los centros educativos en
su fin mismo, mejorar los aprendizajes. Las
competencias podrán ser una moda o un
engaño, sin embargo, la praxis, así como los
resultados de aprendizaje de los estudiantes
deberán desvirtuar estas hipótesis, entre tanto,
la acción del directivo deberá ser determinante.
La gestión educativa del directivo escolar
debe ser capaz de establecer los planes,
programas tanto en el ámbito administrativo
como pedagógico cuyas acciones estén
apuntaladas específicamente a enseñar,
aprender, reaprender, en definitiva, a mejorar
los aprendizajes de los estudiantes. De igual
forma, todo directivo debe gestionar a partir de
las reales necesidades del centro, de los actores
educativos involucrados en su contexto, estos
actores son claves para establecer relaciones de
trabajo fuertes, dinámicas, comprometidas para
alcanzar el éxito.
En primer lugar, como gestión educativa,
el directivo obligatoriamente debe orientarse
por los estándares de calidad de la educación,
particularmente por los estándares de calidad
de gestión directiva, en segundo lugar, partir
por el diagnóstico, planeación, ejecución,
seguimiento, evaluación, momentos o etapas
conducentes a obtener resultados definidos por
el equipo directivo, por último, una buena
gestión es clave en cada actividad de los
integrantes de una institución, esto es, deben
tener sentido, pertenencia dentro de un
proyecto originalmente de todos (Proyecto
Educativo Institucional).
El liderazgo, como vehículo
emocionalmente fuerte para conducir a las
personas a los fines educativos, sin duda, debe
atender múltiples requerimientos de sus
seguidores para mantenerlos motivados,
comprometidos. El líder pedagógico debe ser lo
suficientemente carismático para fortalecer los
vínculos entre los actores educativos, ser capaz
de crear entornos de aprendizaje positivos,
armónicos en unidad de las personas para
fomentar relaciones sanas, climas favorables en
el aprendizaje entre docentes, estudiantes y
comunidad.
El verdadero liderazgo del directivo
inequívocamente debe apuntar a transformar las
reales aspiraciones de los centros educativos,
participando conjuntamente con todos sus
integrantes, distribuyendo responsabilidades,
descentralizando, con integración sólida,
asumida por cada uno como propia, para
asegurar eficiencia y efectividad en la
consecución de verdaderos objetivos
educativos.
Referencias
Avolio, B., Bruce, J., & Bass, B. (1999). Re-examining
the components of transformational and
transactional leadership using the Multifactor
Leadership Questionnaire. Journal of
Occupational and Organizational Psychology,
441-462.
Bass, B. (1985). Leader ship and performance beyond
expectations. New York: Free Press.
Beneitone, E. G., & Wagenaar. (2007). Reflexiones y
perspectivas de la educación superior en America
Latina. Informe Final Proyecto Tuning. Bilbao
España Universidad de Deusto y Universidad de
Groninger.
Bolivar, A. (2018). Identidad profesional y dirección
escolar en España. Una mirada de los otros.
Revista Brasileira de Educaco, 1-23 V23.
Burnier, S. (Septembro-Decembro de 2001). Pedagogia
das competencias: Conteúdos e
métodos(Electronic Versión). Recuperado de:
Boletin Técnico do Senac:
http://www.senac.br/informativo/BTS/273/boltec
272.
Citar así: Analuisa-Jácome, I. & Pila-Martinez, J. (2020). Gestión Directiva en la Mejora Escolar de las Instituciones Educativas
del Distrito Metropolitano de Quito: Una Cuestión de Aptitud y Actitud. Revista Tecnológica-Educativa Docentes 2.0, 8(2),
5-15, DOI: https://doi.org/10.37843/rted.v8i2.134
Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría general
de la administración. México: McGraw Hill.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: the psichology of
optimal experience. New York: Barcelona:
Kairós.
Cuadra, V. (2007). Liderazgo, clima y satisfacción
laboral en las organizaciones. Universum, 42-58.
Diaz-Barriga, A. (2006). El enfoque de competencias en
educación¿Una alternativa o un disfraz de
cambio). Redalyc, Núm.39.
Díaz-Barriga, A., & Rigo, M. (2000). Formación docente
y Educación Basada en Competencias In
Formación en competencias y formación
profesional. México: CESU-UNAM.
Farr, J., & Ford, C. (1990). Individual Innovations. .
Psychological and Organizational Strategies, 63-
80.
Fullan, M .(1982). The meaning of educational change.
New York: Teachers College Press, ix.
Fullan, M. (1997). Whats worth fightin for in the
principalship. New York: Teachers College Press:
Toronto: Ontario Public School Teachers
Federation.
Fullan, M. (2002). El significado del cambio educativo:
un cuarto de siglo de aprendizaje. Profesorado, 1-
12.
Fullan, F. & Hargreaves, A. (1997). Whats worth fightin
for out there? New York: Teachers College Press
.
García, L. C., & Chinchilla, M. (2001). Las competencias
directivas mas valoradas. IESE Business School.
Universidad de Navarra, N° 01/4.
Hernández-Sampieri, R. (1998). Metodología de la
Investigación. Mexico: Mc Graw Hill.
Leithwood, K. (1994). Liderazgo para la reestructuración
de las escuelas. Revista de educación., 31-60.
Lorenzo, M. (2005). El liderazgo en las organizaciones
educativas. Revisión y perspectivas actuales.
Revista española de pedagogía., 367-368.
Ministerio de Educación del Ecuador. (05 de 11 de
2019). educacion de calidad. Recuperado de:
www.educaciondecalidad.com.
Ministerio de Educación del Ecuador. (11 de Abril de
2020). Ministerio de Educación. Recuperado de:
https://educacion.gob.ec/2017/ESTANDARES
DE GESTION ESCOLAR Y DESEMPEÑO
PROFESIONAL DIRECTIVO.
Murillo Torrecilla, F (2011). Mejora de la eficacia
escolar en Iberoamérica. Revista Iberoaméricana
de la educación., 49-83.
Murillo Torecilla, F. (2013). La distribución del tiempo
de los directores de las escuelas de educación
primaria en América Latina y su incidencia en el
desempeño de los estudiantes. Revista de
educación., 361.
Real Academia Espñola. (2020). Real Academia
Española. Recuperado de:
https://www.rae.es/drae2001/aptitud.
Rodriguez, E. (2016). La dirección escolar en Ecuador:
Una breve investigación exploratoria. Revista de
ciencia. UNEMI, 79-88.
Rodriguez, F., & Barros, T. (2007). Competencias,
¿Engaño o certezas? Quito: Cámara del Libro.
Tobón, Rial, Carretero, & García. (2006). Competencias,
calidad y educación. Bogotá: 1ra. ed.Alma Mater.
Villa, A., & Poblete, M. (2007). Aprendizaje basado en
coompetencias. Bilbao: Ediciones Mensajero.
